文|罗乾波
01/地产湘军的势弱局面
据【睿诚研究院】观察：
长沙同国内众多城市一样，房地产市场经历了80-90年代的萌芽、00-10年代的初步发展、11-19年代的兴盛蓬勃，是中国经济变迁史的缩影，也是湖南房地产产业进化的直接写照。
在市场未开化之际，各地皆是本土企业唱主角，07年前基本是地头蛇在掌握市场话语权，03-05年间当时出现了一波短暂的“麓南五虎闹湘江”的大好形势，而后随着浙江南都、广州奥园、杭州绿城、万科、恒大及北京阳光100等外地品牌企业的进驻，07年后国内市场一片火红，自此更多的外地区域性或全国性品牌过江龙不断涉足长沙，攻势凶猛。
可以说，2007年，是长沙市场迅猛提升和房企品牌迅速分化的分水岭。
跟着时间的流逝和市场的持续竞争进化，本土房企受限于眼界、模式、人才、格局及对巨额财富的有效掌控等方面的短板，市场裂变和洗牌之下，从2010-2019年，本土品牌节节败退，曾经的华盛、新金鸿、颐美园等，因盲目扩张、债务、创始人多元化膨胀、开矿、赌博等各种情况，已基本死在了沙滩上，令人扼腕叹息。
然而，同一时间段里，外地房企不断携品牌、资本和专业人才等优势资源在拿地及开发等方面攻城略地，快速侵吞本土房企的发展空间，无论国企及民企，发展无力，存活者凤毛麟角，如长房、鑫远、中欣、金侨、润和等。至今，长沙市场上本土品牌十不存一，90%以上的市场占有率被全国或区域性百强连锁品牌所控制。
本土品牌势弱局面，可见一斑。
这么多年内，地州市市场与长沙市场发展轨迹如出一辙。各地本土品牌的红旗日益减少，外地房企的战旗四处飘扬，即使是来自省会长沙的房企在全省开发的企业都少得可怜，只有大汉一家因其战略原因，在多个地州市做了一些项目，但其品牌高度、产品打造、资金及人才实力等未能提升到能与有效外地品牌竞争的地位，一直处于低维发展局面。
湖湘文化，积厚以成势，地产湘军在近三十余年的摔打之下，往者已逝化流水，存者征战仍道远。
无湘不成军，优秀基因自会在我们的血脉中流淌不息！
02/长房集团的良好基础
俯瞰目前在市场上发展得比较好的本土房企阵营，长房有一定的比较优势，其纯国资背景身份和血统、品牌10余年的沉淀、不同产品的驾驭能力、资源及资金获得的能力、人才队伍的战斗力等方面，相对于其他品牌而言，具有更大的潜力。
在近几年市场的急剧波动和调控的影响下，未来市场在可变与不可变的矛盾中踽踽前行，对房企的要求更高，进入了更加全面的素质竞争时代，单一的或2-3个优势不可以支撑一家房企能够走得更远。
这一点，从今年市场的变化中，能够准确的看出，在中国房地产市场的橄榄球结构中，下部中小企业举步维艰有400余家公司破产倒闭、中部阶层在规模提升和上市的赛道上加速冲刺、头部品牌在大市横盘阶段纷纷调整战略和产业结构。以前的单维或多维竞争策略，已遭遇了发展瓶颈，现阶段及未来房企的发展需要具备和锻就全维的作战体系，以赢得未来的市场。不然，靠原先的大干快上、低层次积累、一两个风口的借势等模式，难以支撑一家房企业有效且长期的战略要求。近期，各不同类别房企的暴雷事件，皆可反映出这一新发展阶段的特点。
03/长房目前的薄弱环节
据今年年初，中国指数院100强排名显示，长房位于第92位，处于尾部之列，境况尴尬。至今截止虽已发展16年，但碰到如今市场的大变化局势，如果依赖原来的模式，不会再有更加美好的未来。
经【睿诚研究院】分析梳理，我们大家都认为，与其他发展得比较好的百强房企相对比，尤其是与头部品牌对标而言，其差距尚有一段较长的距离。历史环境、企业战略、近年与市场的缓慢步伐等因素，某些特定的程度上制约了长房的发展速度，除这些外部原因之外，其他根本原因如下：
1、原生动力不足，多年在长沙画地为牢。2018年以前，基本处于长沙当地开发，开拓其他区域市场的动作几乎为零，这么多年杳无声息，憨睡于星城大地，裹足不前。自07年-2018年，其中几波地产发展的好时光没有迅速抓住，反而变成了其他外来过江龙的美丽风景。战机稍纵即逝，一步慢步步慢。依据长房内部相关人士的反映，今年年初前后，在与招商蛇口的并购事宜搁浅后，政府要求其变革才出现了今年在省内各地频繁拿地的攻势。在百强房企中，没有一家叫得响的湖南本土品牌，领导们很没面子，众多吃瓜群众也缺少茶余饭后的谈资。
2、企业战略滞后，想象力匮乏。与业内同行感觉类似，长房以前是不是一直想把自己搞成能百分之百代表长沙的地产公司，就是不出长沙，你奈我何？呵呵。。。在梦想和激情缺乏的岁月里，漠视其他同行战略不断优化的动作和声音，缺乏战略的前瞻性，只想做一个能在长沙买好房子的开发商。多年的时空转换下，其身影逐步在市场快速变化的大背景下慢慢的变模糊，淹没于市场的洪流中。中国地产发展的第一阶段，只要挖个坑就能赚钱，大家都不会吃饱了没事干去想什么战略这档子破事。第二阶段，当时处于同一起跑线的对手，为何他人日益壮大，而我却停滞不前或倒退关张，敏感者开始思考，企业、学者及各咨询公司等正式规划和制定自己的发展战略。第三阶段至今，厉害的胜出者皆受益于其企业战略的不断优化和有效迭代。囿于自己狭窄的眼光和战略的懒惰，长房丧失了很多好的发展机会。
3、品牌定位及理念空心化，文化张力弱，内气不足。从其网站上能够准确的看出，在其企业理念及文化精神的描述上，一是模糊无力，二是多年固步自封不能与时俱进，三是与其核心业务关联脱节，造成理念放之四海而皆准，未能烙印出长房自己的风骨，也造成各业务单元的发展无核心信仰支撑和有效形成集团品牌的系统合力。譬如，长房集团Slogan“构筑价值，成就精彩”怎么多年来与芙蓉王广告语“传递价值，成就你我”如此雷同，模仿痕迹严重，是品牌战略梳理不清，还是大家都是芙蓉王的好基友，皆已深中芙蓉王之毒？
4、集团管控模式粗放原始，难以支持新阶段的发展要求。其一，长房集团组织架构图，看起来尚处于初中生水平，看起来像一张排排坐吃果果的挂历，依然是小企业的格局及做派；其二，子、孙公司数量众多，如开发、物业、商业、资产管理及网络等林林总总，其产业结构不同单元混杂交织，产业整合及逻辑归纳能力欠缺。其三，有集团之空名，无现代化集团组织进化之实，距离最新组织理论和模式相距甚远。I服了YOU,长房人，你们太懒了：）物理与化学老师教导我，分子结构决定其性质与功能，看来长房是想走量子力学道路，有点悬？
5、体制及掌门人观念束缚，未能打通企业加快速度进行发展的任督二脉。长房，脱胎于地方政府平台公司之一的体系，多年来一直肩负着市府长子的担子，于忧国忧民之中，步履蹒跚。2018年以前，为全臻时代，兢兢业业，虽奠定初步基础，可也提升迟缓，目前全臻先生已移驾湖南粮食集团，交帅印于李建国先生。一个时代有一个时代的印记和打法，长房人应该感谢全臻大帅的辛苦付出，继往开来之下，当携湖湘文化之大气及深厚精髓，革故鼎新中开创出一个崭新的天地，二脉通达，自可生生不息。
【睿诚研究院】上述对长房集团的些微评析，无意褒贬，仅以地产湘军中的一员旁观者寄以拳拳之心；爱之深，责之切。长房需尽快借助外脑，全面重构及优化系统！
04/可扛大旗的主要策略强化建议
1、精准洞察时局变化，快速调整长房兵法。
需从原来市场的被动牵引，小天地的视角下，在更加广阔的情景氛围下，去思考和研究未来市场之间的竞争的制胜之道。优良传统必须继承，新时代中的作战模式更需优化厚积以致远。先哲言，兵贵胜，不贵久，市场大势风云变幻，留给长房的时间并不充裕。
2、有效聚焦优势资源及其他关键要素的强势整合，更换路径以实现跨道超车之目标。
在实力及资源有限的环境下，更需要聚焦于核心优势，方可突破市场的种种阻隔，伤其一拳不如断其一指，葵花点穴手，持续穿透中，自可滴水穿石，力达纸背。参照长房以前自己的经验以及其他同行的发展轨迹，弯道超车已无可能，招保万金恒碧海等知名品牌已筑高壁垒之护城河，东西南北中的攻击角度有限，破局和超车难度增加。
3、参考国际型上市公司发展及管理范式，在运营理念、组织体系、管控模式、资本聚合、产业梳理、团队强化、产品线标准建造及提升等层面，下大力气改善之运转系统。
中国房地产业，历经近40年的变化更迭，已逐步进入全时空全维度竞争阶段，市场之间的竞争壁垒呈现360°几无盲区之态势，短板越短，强者恒强。以前的经济学、产业高质量发展及营销等经典理论，在新的科技革命及信息化大浪潮之下，频频受到巨大冲击，导致经典观念要么退化消亡、要么前进新生，如前一阶段国际知名的营销大师菲利普·科特勒，以70余岁的高龄来中国亲自宣讲自己的营销管理思想，补充和完善其《营销管理》之著作。A股、港股及纳斯达克国内外长期资金市场，对上市企业的考量日益严苛，长房集团如果不能清晰认识到未来市场之间的竞争的要点，构筑起自身的核心竞争优势，也不可能有一个美好的明天。
诚然，长房未来战略的优化，除上述的要点之外，仍需更多的挖掘与思考，在此，【睿诚研究院】只择其要者而阐述之，仁者见仁，智者见智，可与我们充分探讨和交流。。。。
5/后记
【睿诚研究院】观察：自2003至2019年，近20年间的打拼与积累，长房集团曾经亮点颇多，中间阶段的掉队，以及当下的觉醒，是时候要重新出发了，以揭开新的历史篇章。
橘洲红叶中，在伟人的殷切目光里，期望地产湘军能挥斥方遒，力争上游；
大美江山内，在千年的文化滋养下，给予湖湘军团以强劲动力，引领时代；
同饮湘江水，共筑湖湘梦，祝愿长房日上日高，能发展为百强房企中湖湘品牌的旗手！
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